Interview in Managementboek.nl

Interview door Pierre Spaninks.

Ook Nederlandse managers zijn in de greep van het Amerikaanse denken waarin alles draait om aandeelhouderswaarde. Dat heeft een funeste invloed op werk, democratie en vrijheid. In Voorbij de managementmaatschappij onderzoekt Marjolein Quené de gevolgen van management op onze maatschappij.

U heeft een grote interesse voor de maatschappelijke invloed van het management-denken. Waar komt dat vandaan?
Ik ben historicus, en mijn insteek in het boek is de mentaliteitsgeschiedenis. Na omzwervingen in Rwanda en bij het Europees Parlement heb ik lang bij Nuon gewerkt. Daar heb ik als manager business development de liberalisering meegemaakt van de markt voor duurzame energie. In die tijd heb ik ook een internationaal MBA gedaan. Daarna heb ik acht jaar gewerkt als strategisch adviseur van de raad van bstuur van de Sociale Verzekeringsbank. Van daaruit heb ik ook nog een managementopleiding gedaan aan de Nederlandse School voor Openbaar Bestuur. Daar wil ik niet mee zeggen dat ik er alles van weet, maar het verklaart hopelijk wel hoe het komt dat ik er zo mee bezig ben.

Wat is de aanleiding geweest om dit boek te gaan schrijven, en wat wilt u ermee bereiken?
Een directe aanleiding was er niet, maar ik zag al langer dat veel mensen een soort van managementleer volgden of een managementideologie, zonder dat ik het idee kreeg dat ze zelf wisten dat ze dat deden en waarom ze dat deden. Opeens had iedereen het over ‘opdrachtgeverschap’, of ze zeiden: ‘Ik heb opdracht gekregen om…’ Dan dacht ik: ‘Het zal wel, maar wat betekent dat dan?’ Ik zit zo in elkaar dat ik dan op zoek ga naar het laagje daaronder. Waar komt zo’n idee vandaan? Het resultaat heb ik op schrift gezet in de hoop dat meer mensen management in perspectief gaan zien. Ik hoop dat meer mensen gaan nadenken over waar management-ideeën vandaan komen en wat de gevolgen van die ideeën zijn.

U heeft in uw boek het over ‘de’ managementleer: een algemene theorie van het management die draait om businessmodellen, markten en organisatiemodellen en waarin dat alles samenkomt om zo veel mogelijk geld te verdienen voor aandeelhouders. Als exponenten daarvan noemt u een Michael Porter en het bureau van McKinsey. Maar zijn die wel exemplarisch voor hoe managers hier en nu werken?
Ik denk dat de invloed van Michael Porter niet onderschat moet worden. Hij heeft macro-economische theorieën vertaald naar wat er binnen bedrijven zou moeten gebeuren. Daarmee is in zijn adviezen aan bedrijven ook het idee terechtgekomen dat de financiële markten de meest efficiënte markten zijn. En aan die markten is het management vervolgens dienstbaar gemaakt. Dat Amerikaanse of Angelsaksische denken heeft een gigantische invloed gehad op het Nederlandse denken.

Ik zie de overeenkomsten wel, tussen dat Amerikaanse denken en de Nederlandse praktijk, maar valt echt stapje voor stapje hard te maken dat het daarvandaan komt?
Niet alle managers hebben Porter gelezen maar managementopleidingen zijn daar wel van doortrokken, de mijne ook. Iedereen werkt met dat vijfkrachtenmodel, iedereen maakt op basis daarvan SWOT-analyses, iedereen denkt in tegenstellingen van markt en overheid, wat de markt moet doen en wat de overheid mag doen – dat is allemaal heel Amerikaans. Dat is een stukje mentaliteitsgeschiedenis dat ik in mijn boek heb vastgelegd.

Zijn er niet ook lichtende voorbeelden aan te wijzen van management waarin niet alles draait om het maximaliseren van aandeelhouderswaarde, maar dat juist waarde wil creëren voor individu en samenleving?
Dat komt nu pas een beetje op, en daar besteed ik ook aandacht aan. Denk bijvoorbeeld aan maatschappelijk verantwoord ondernemen – wat heel mooi is maar wat ook alleen maar een kans krijgt voor zover de aandeelhouders het toestaan. Het is echt anders dan het Rijnlandse model, waarin ervan wordt uitgegaan dat aandeelhouders niet de enigen zijn die belang hebben bij een bedrijf. In het Rijnlandse model is het uitgangspunt de continuïteit van dat bedrijf. Porter heeft het tegenwoordig wel over ‘creating shared values’ maar ik zie nog niet welke praktische consequenties dat dan krijgt.

U zegt dat MVO alleen kan en mag ontstaan in de mate dat de aandeelhouder dat toestaat. Maar als ik bijvoorbeeld Nieuwe Business Modellen lees van Jan Jonker, dan zie ik allerlei cases waar geen aandeelhouder aan te pas komt. Grassroots projecten, zoals van burgers die in hun wijk samen duurzame energie willen gaan opwekken. Daar komt ook een hoop management bij kijken, maar geen Porter of McKinsey.
Het is maar wat je management noemt. Ik hanteer in mijn boek het begrip ‘modelmanagement’. Daaronder versta ik het volgens de boekjes managen binnen het stramien van businessmodellen en organisatiemodellen die ten dienste staan van de financiële markten. Daarmee wil ik heus niet iedereen die iets managet of organiseert in de schoenen schuiven dat hij of zij dit modelmanagement precies volgt. Management kan ook zijn: een gezamenlijke prestatie mogelijk maken. Maar dat is niet wat er nu in onze samenleving gebeurt. Daar wordt met management alles ondergeschikt gemaakt aan de financiële resultaten.

Over dat management doet u in uw boek pittige uitspraken. Zoals: ‘Alles wordt tegenwoordig gemanaged – het bedrijfsleven, het onderwijs, de zorg, de overheid, de rechtspraak, de politiek, de schone lucht, de natuur – waardoor er veel kapot wordt gemaakt.’ Toen ik dat las, dacht ik: ‘Maar heeft u dat wel eens zonder management geprobeerd?’ Zeg dat we in dit volle landje ook nog wat natuur willen behouden. Hoe gaan we dat doen zonder management? Is het dan niet morgen allemaal één groot recreatiegebied of zonnepark?
Dan heb je het meer over ruimtelijke planning en over regelgeving, over dingen waar je samen besluiten over neemt langs democratische weg. In de praktijk zie je in de natuurbescherming – ik weet daar toevallig wat vanaf – ook weer een hoop management dat zich richt op gemakkelijk kwantificeerbare doelen als het behoud van een soort. Terwijl het zou moeten gaan om het behoud van de habitat. Met markten en managers krijg je dát niet voor elkaar.

Dat brengt ons op de perspectieven die u ook schetst, na uw analyse en uw kritiek. Daarvoor grijpt u terug op filosofen als Hannah Arendt. U geeft aan dat die een ‘hoopvol perspectief’ biedt voor de invloed van management op onze samenleving. Als ik me niet vergis komt dat voort uit verzet tegen de totalitaire staat, en speciaal die van Nazi-Duitsland. Dat heeft natuurlijk afschrikwekkende voorbeelden opgeleverd van management en van managers. Helpt de gedachte daaraan om het fenomeen van ‘management’ te begrijpen zoals het zich hier en nu aan ons voordoet?
Hannah Arendt is inderdaad heel bekend geworden door haar verslag van het Eichmann-proces. Maar dat is niet het enige dat zij heeft gedaan. Zij bouwt voort op het werk van Immanuel Kant, die het ideaal van de Verlichting uitwerkte dat je zelf moest nadenken en je zelf een oordeel moest vormen, in plaats van te volgen wat anderen zeggen dat je moet denken. Arendt zegt: ‘Als mensen in een totalitair systeem stoppen met zelf nadenken en gaan doen wat anderen zeggen dat ze moeten doen, dan kún je types krijgen als Eichmann die zich erop beroepen dat ze alleen maar deden wat anderen tegen hen zeiden dat ze moesten doen.’ We mogen er niet voetstoots van uitgaan dat onze democratische manier van besluiten nemen en plannen maken, vanzelf in stand blijft. Dat vraagt om constant zelf goed blijven nadenken. Het modelmanagement dat zich in ons heeft genesteld, helpt daar niet bij. We maken ons steeds afhankelijker van systemen en die systemen zijn door managers bedacht. Daar wordt het bewijs van geleverd elke keer als je een callcenter belt en iemand zegt dat wat jij wilt niet kan omdat het niet in het systeem past. Of als een wijkverpleegkundige een gesprekje met een patiënt moet afkappen omdat ze zich weer aan haar vijfminuten-administratie moet wijden. Dat ondermijnt de samenleving en de intermenselijke betrekkingen. Dat is mijn punt.  Maar Arendt biedt dus ook een hoopvol perspectief. Zij wijst ons juist op het belang van die interactie tussen mensen.

Het alternatief van Hannah Arendt voor totalitarisme was, meen ik, een directe democratie waar alle burgers in participeren, waarin ze spontaan uitkomen voor hun mening, en waarin ze zichzelf verkiezen tot bestuurders. In een project dat van onderop ontstaat zoals die bij die buurtbewoners die samen zonnepanelen gaan inkopen, kan ik me dat nog wel voorstellen. Maar hoe vertaalt dat zich nou naar een bedrijf waar gewoon moet worden gewerkt, om de kost te verdienen?
Wat ik met Hannah Arendt zeg, is dat mensen gelijkwaardig zijn. Dus dat zijn zij ook binnen een bedrijf in hun onderlinge relaties. In een Rijnlands bedrijf kan iemand op de werkvloer gewoon zeggen: ‘Dit werkt niet, dit hindert mij in mijn werkzaamheden, hier maken we de klant niet gelukkig mee.’ Dan hoeft dat nog niet te betekenen dat hij altijd gelijk krijgt, maar hij voelt zich wel vrij om dat te zeggen. Als je het werk top-down in een Angelsaksisch managementmodel organiseert maak je de mensen op de werkvloer monddood en bovendien krijg je dingen die voor je bedrijf essentieel kunnen zijn, ook nooit te horen. Je kunt nooit terug naar de geschiedenis zoals naar de jaren vijftig of zestig van de vorige eeuw waarin we allemaal werkten vanuit dat Rijnlandse model. Maar het geeft wel een richting aan. Ik heb in mijn kennissenkring mensen met een eigen bedrijf die mooie producten maken en die zakendoen op grond van jarenlange relaties, met toeleveranciers en met klanten die ze al twintig jaar kennen. Als die relaties hen om iets vragen dat eigenlijk een dienst is en geen product, dan verdiepen ze zich daarin en dan zorgen ze dat dat wordt opgelost. Op zo’n manier dat de medewerkers die daaraan te pas komen, er ook voldoening aan beleven. Dan stel je de continuïteit van je bedrijf boven de winst op je eigen vermogen, maar ook dan kun je nog steeds een uitstekend rendement halen.

Al met al is Voorbij de managementmaatschappij best een abstract boek geworden, dat de lezer vooral uitdaagt om zelf na te denken. Komt er nog een ‘werkboek’ achteraan, zeg voor de ondernemer of de manager die praktische handvatten zoekt om met dit gedachtengoed aan de slag te gaan?
Ik ben gewoon heel blij dat dit boek er is. Laat mensen het nu maar gaan lezen, er staan genoeg casussen uit het dagelijks leven in. Ik hoor van mensen die het boek inmiddels hebben gelezen, vaak leken op managementgebied, dat het juist zo’n verhelderend boek is over wat managers nu eigenlijk doen. En dat wat ze doen inderdaad tot nadenken stemt.